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19个成员 100个话题 创建时间:2014-11-04

如何有效改善企业绩效考核体系?

发表于2015-09-30 597次查看
绩效考核众所周知:“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息,并作出相应指引来使组织的目标得以实现。”“绩效考核是绩效管理的基础和手段,也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能,对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系,需要随着管理工作的不断深入,适时的进行改进,方能有效地支持企业的整个运营。

确切的说,如果没有针对性的绩效改进,就谈不上什么有效地的绩效体系建设,谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

目前,许多公司正在进行上半年度的绩效考核,同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结,必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题,并且迫切需要在下半年进行调整改善。

很显然,员工绩效的好坏,并不是仅仅取决于某一个因素,而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此,需要我们认真分析、仔细研究,抓住主要因素,具有针对性的进行改善,才能够让绩效管理工作更接“地气”,更有效地推动企业整体绩效的提升。

当然,每个公司都有每个公司的特色与实际情况,所采取的方法措施也肯定有些不太一样,不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手,查找症结所在,为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织,提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环,它不是人力资源部门的“专属”工作,而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的,因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况,下半年将加强绩效评估组织建设,把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组,确保绩效管理组织既有“重量”,也有“质量”,并且更具“权威性”。

同时,在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定,以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程,明确角色分工,保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作,要想保证这个系统的良好运转,必须根据公司的实际情况,不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位,明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》,制定《绩效改进管理流程》,以保障绩效计划顺利实施,并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统,切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理,几乎没起到什么作用。

针对以上问题,我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同,进行重新界定;在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度,同时加强培训、辅导、跟踪;申诉与处理上将广泛征求意见,制定合理的、切实可行的规章制度,确保有效执行。通过一系列措施,达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用,而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”,“面子”工程多一些,不能很好地落地,从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以,必须进行修改、调整与完善。

鉴于此,我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导,推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中,我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好,基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善:

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则,注重沟通过程,强调考核信息反馈;

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法,精炼信息内容,关注存在问题;

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究,给出建议,并进行指导与帮助,从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施,我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》,确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标,确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说,存在的主要问题就是不能很好的契合实际,从而导致许多都是流于形式,形同虚设,无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况,在进行科学分析的基础上,针对“缺陷”,从以下两方面做起:首先,要在指标的类型上,针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待;其次,要强化对绩效评价指标的要求,将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上,我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”,导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分,认真分析研讨,并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同,实行差异化对待,合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前,我们在绩效管理中存在的最大问题是:比较重视财务指标和经济指标,比较重视当前能够快速见效的指标,而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是:当初制定之时是根据公司战略来做了,而随着市场的变化,公司战略会不断修正,战略调整了,绩效管理工作却没有相应地进行修正,没有跟上公司发展变化的步伐,从而导致了严重脱节(我想,许多公司都会和我们一样,或多或少的存在这个问题吧)。

因此,下一步我们将在确定KPI时,注重战略导向,并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想,注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调,注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配,以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中,结合使用BSC方法来进行。另外,计划引入主基二元法,在有利于绩效改善的同时,更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有考核模式,针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年,我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程,没有针对性的进行科学的选择,这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况,下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位,选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法,恰当的运用到公司的绩效考核中,确保考评方法切实有效,真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制,充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节,也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈,就没有绩效过程的检讨,也就更谈不上绩效的改善,绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点:整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过,因为我们是典型的家族企业,管理人员的自身素质水平相对较低,在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此,这一环节也就成了我们的“切肤之痛”,迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验,这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质,是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足,建立相应的制度,加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始,让主管人员、员工都明晰自身的责任,充分准确的做好每一次准备;要进一步明确绩效反馈面谈的原则;对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况,譬如:优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等,要通过实操演练、实战式培训,强化提高管理者面谈水平,确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度,确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息,对企业的管理,尤其是人力资源管理,起着举足轻重的作用。因此,可以这样说:“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动,必将失去考评的意义和价值。”

在这方面,我们之前做的要用“差得远”来表述。因此,如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理,提升公司绩效,并且不断改进,形成良性循环,是必须改善的关键环节。

从下半年开始,我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实,让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时,要根据员工工作绩效情况,帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》,将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处,最大程度的激发员工工作激情,刺激工作业绩提升,从而以绩效管理有力推动公司发展,实现员工与公司的和谐共赢。

一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质,轻人力”的观念,认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿,认识不到人力资本的增值潜力,忽视人力资本长期投入,薪酬制度缺乏长期激励机制。

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  • 2楼 513822626 2015-09-30
    绩效考核方法企业绩效改善方法

    绩效已经产生,怎么考核都无法改变结果。只有改变绩效产生的过程,才能提高绩效。绩效改善才是管理的关键。当然,绩效考核的结果运用有助于研究绩效改善方法。这也从另一个角度说明,绩效考核不是绩效管理的全部,也不是绩效管理的结束,而仅仅是中间的一环。绩效改善的方法从个体角度可以说多种多样,从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。

    1、减少无效活动
    这是改善绩效最直接最简单的方法。任何企业任何个人都可采用。组织员工多问几个为什么,就可以砍去很多无效活动。比如“为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?”当前中国企业员工无效活动非常普遍,一是企业管理方式的落后,二是企业培训的不足,三是职责不清造成,四是员工个人的不良习惯所致。

    2、提升个人技能
    这也是简单易行的方法,企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。

    3、提升小组技能
    企业有组织地提升员工技能更好。投入一定的培训费用,分组培训员工,或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。这类活动投入小见效快受益广,值得大力推广应用。

    4、改变工作方式
    方式的改变也是创新。企业要鼓励员工创新,引导员工有组织地探索工作方式的改变。有时候改变工作的地点、改变工作的时间都能带来效率的提升。活动先后的组合,优先顺序的排列也是流程优化的内容。

    5、改善设备设施
    这种方法需要增加企业投入。企业要做好可行性分析,确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。也就是说要用流程优化三大方法中的“价值贡献法”来进行综合评估选择。

    6、改变管理方法
    这种方法也需要增加企业的投入,至少要增加时间上的投入。需要组织员工进行现有管理方式的检讨,找出不适合本企业实际的管理方式,探讨大家认可的管理标准,放弃增加管理负担而又不能带来绩效的管理手段,如层层汇报、层层监督等等。如果企业外聘专家帮助改善管理方法,就会产生资金上的投入。

    7、开展合理化建议
    这种方法也称之为员工参与管理。在传统管理体制下,员工用腿不用脑,当然也就出工不出力。员工一切听从上级安排,也无法对工作结果负责。员工参与管理,能够极大地调动其工作积极性和主动性。“管理得少才能管理得好”就是依靠员工参与管理,让每一个员工对工作负责,从而大大减少“大家负责大家都不负责”的职责不清现象。“高手在民间”,开展员工合理化建议活动让企业起死回生的案例也不鲜见。

    8、借鉴行业经验
    采用这一方法需要企业负责人有远见,肯学习并且善于学习。任何行业都有在管理实践中走在前列的标杆行业。照搬照抄无益,借鉴转化则无不可。同时,吸取同行业失败的教训,避免别人走过的弯路,规避别人失败的陷阱,减少自己探索的成本,也不失为一种学习,也是一种改善。

    9、变革管理思想
    这可能是改善绩效最有力的方法。企业人均绩效低下,主要还是管理思想的落后。拿企业当个人私有财产的老板多得不可胜数。企业是一个挣钱的平台,是企业利益各方共同挣钱的平台,而不仅仅是老板一个人的平台。投资者、经营者、管理者、劳动者、国家政府、合作伙伴、产品客户,甚至社会公民都是支撑企业平台不可或缺的组成要素。任何要素的欠缺都会影响企业平台的稳定与发展。改变对企业的认知,改变管理的方式方法,激活所有要素的潜力,企业发展的动力放大数倍乃至十倍、百倍都有可能。思想解放的力量造就今天中国经济的巨变与腾飞就是最好的证明。

    10、进行企业文化建设
    管理本来不复杂,主要靠制度、流程加文化。前面八种绩效改善方法都必须从制度建设与流程优化上体现。变革管理思想和企业文化建设同属于培育企业文化的内容,属于精神层面。企业进行企业文化建设,凝聚员工的思想,培养团队精神,培养良好的工作习惯,对企业绩效的改善可以产生持续的推动力。但是它不属于短期见效的方法,而是润物细无声的长效方法,不可急功近利,不能急于求成。
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