绩效考核与薪酬管理 加入小组

16个成员 12个话题 创建时间:2015-10-22

何为绩效考核?如何做好考核?

发表于2015-10-27 583次查看
一直以来,人们对于绩效考核的作用莫衷一是,认为绩效考核是把双刃剑,既可以帮助企业改善绩效,也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端,至于究竟是哪一端,谁也说不清楚。于是,人们就开始争论,到底是否该做绩效考核,绩效考核究竟能给企业带来什么,我们到底为什么要做绩效考核等等。那么何为绩效考核?我们如何做好考核?

何为绩效考核?

绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

绩就是业绩,体现企业的利润目标,它包括了两部分:目标管理(MBO)和职责要求。企业要有企业的目标,个人要有个人的目标要求。目标管理能保证企业向着希冀的方向前进,实现目标或者超额完成目标可以给予奖励,比如奖金、提成、效益工资等。职责要求就是对员工日常工作的要求。

效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为,体现的是企业成熟度(标准化、流程化、系统化)。

绩效考核指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效管理的概念告诉我们:

它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。

确立绩效目标只是绩效管理的一个简单的步骤,简单却重要,它是基于员工职务说明书,结合公司未来的规划和战略任务所做,通常是公司绩效目标的分解,每个员工都达到或超过自己的既定,公司才能完成规划,否则,公司的口号喊的再响,也仅仅是口号,不能转化成生产力,不能转化成公司绩效。

绩效管理的目标确立之后,管理者的任务不是完成了,而是更多了,管理者需要根据自己下属员工的绩效目标卡,观察员工的工作和行为,不断帮助员工调整自己,更快更好地完成目标。

绩效考核的根本目的

在于找到现实和目标的差距,针对差距找到影响绩效的真实原因——可能是人的因素,但也有可能是其他客观因素。当显然是人的因素时,就应当合理利用绩效考核的结果,给予员工奖惩、培训等(当绩效不彰的时候,更要重视培训的作用,想法设法提升员工的岗位能力,而惩戒只能作为辅助手段。因为,如果没有能力的提升而只是一味地强调对员工的惩戒,那么员工在这个过程中只有损失没有获得,肯定会强力抵制绩效考核)。当发现是其他客观因素造成的影响时,就应当深入分析是什么原因(如资金、流程、工艺等等),并从根本上予以解决。

很多企业在注重自身管理的时候会逐渐完善相关的制度,如绩效管理等,正因为绩效管理普遍被使用,相关的系列问题也随之而来。不少企业在刚开始使用绩效管理的时候,并不了解绩效考核真正的目的和要义,导致在实施绩效管理的时候,不仅没有发挥积极的作用,反而让员工增加心理负担而离职走人,伤害到了企业正常的管理和日常运营,甚至影响到了内部员工的稳定性,不但绩效没有得到提升,甚至还造成了部门之间的对立,影响了公司的工作气氛和整体绩效水平。

绩效考核的作用:

1.达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2.挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3.分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4.促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。


如何做好考核?

首先必须打好一个基础。这个基础就是在岗位分析的基础上,把定岗定编搞好。岗位分析的目的,在于确定岗位的难易程度;定岗定编的目的,在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。在此基础上,就可以核定各单位的劳动定额,确定各岗位的基础奖金差别,为考核公平奠定基础。定岗定编,可以让每一名员工都清楚自己的岗位情况,清楚自己的上下级关系,知道自己应该对谁负责,知道自己工作的好坏对上下左右会产生什么影响,然后自我约束把自己的活干好。

建立适合自己的考核组织。规模较小的企业,考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业,一般都设立绩效考核委员会,也有的由薪酬管理委员会负责。委员会一般下设考核小组,考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成,考核小组由具体考核人员组成,考核小组对考核委员会负责。要明确绩效考核委员会的主要职责,同时也要明确考核小组的具体职责。考核小组成员应相对稳定,且具有较强的专业能力。

制定一个可行的考核方案。考核方案制定应站在企业的全局和战略高度去考虑,应包括:考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序,还要明确考核数据的来源、提交及审核部门等。刚性考核是绩效考核的基本原则,分级考核是绩效考核的一般形式,这个应该在方案中予以明确。考核方案一般每年度修订一次,如果内部条件和外部环境发生较大变化,也可半年修订一次。

必须清楚地确定考核的内容。考核内容分为两大方面:一是生产单位,二是机关部门。生产单位应以主要经济技术指标为重点,机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。确定考核内容和项目后,就要确定考核指标。考核指标确定后,就要确定考核标准。各考核指标的权重大小,视企业具体情况进行确定。

理清考核的基本流程。考核流程应该越简单越好,基本流程是:各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考评会议提交考核初步意见→考评会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。这里需要注意的,对可能存有争议的项目,考核员应提前与被考核单位进行沟通,核实考核数据的真实性。

1回复
  • 2楼 东风 2015-10-27
    有很多企业,绩效考核的实施效果不好,或者考核干脆无法进行,分析起来,以下几个问题需要特别注意:

    没有做到系统的平衡。从两方面理解:一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别,另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面,正常生产情况下,如果业务板块之间出现较大的收入差别,肯定是方案本身出了问题。

    没有做到上下一体。所谓的上下一体,也就是无论管理系统,还是供销系统,还是勤务系统,都必须与生产系统紧密联系。作为生产型的企业,只有生产系统的稳定运行,才是其他各项管理的价值和意义所在,也才有各个系统存在的理由。因此,非计件人员的绩效奖金,必须和企业的整体计件工资水平进行硬性挂钩。

    指标设定存在问题。绩效考核指标体系定的低了,失去了考核的激励意义;考核指标定的太高而无法实现,也同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑,企业的历史最好水平,企业过去一个时期的平均水平,同行业同类企业的先进水平,以此来保证考核指标的合理性。


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