“那么,米丽,今天早上你到凯尔的办公室去了,为什么不打电话告诉我?你难道不明白我需要知道你在什么地方吗?”

“等一等,头儿。我每隔几天到凯尔那儿,是去看看有没有新的索赔案,同理赔员谈谈心。对于别的任何一个经理,我从来都没有必要汇报自己的一举一动,搞不懂你为什么要我这么做!”深

在现代企业中,管理者与被管理者的关系不再像工业大生产时代那样壁垒森严,现代企业组织使得我们与周围下属的关系变得就像接在一起的火车车厢一样,连偶尔有一两个轮子脱轨都会造成很大的问题。

作为管理者,如果你的行为不能给员工一种温馨的感觉,那么你的人际关系就很难维系下去,因为没有人会甘心被利用。

从某种程度上说,一个企业就是一个大家庭,而管理者就是这个大家庭的“家长”。企业由人组成,企业的发展更是离不开人。员工的事同时就是企业的事,关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作;关心有困难的员工会使他们对企业更加忠诚。只有关心员工、上下同心,企业才能形成团结向上的气氛,共同进步。

下属在对自己的领导非常信赖的情况下,即使是受到领导的批评,也会心悦诚服,虚心接受。相反,如果一位领导在下属心目中留下的印象是“他呀,一边呆着去吧”,那么他的批评就只能让下属加剧内心的反感,效果肯定是会适得其反。这样的领导,对人才培养起负作用,至于对工作,更是可想而知,决不会产生什么好的作用了。

所以,要管好人、培养人,领导首先要做的事就是在自己与下属之间建立起相互信赖的关系,这是一个先决条件。

试想,如果一个领导连下属的困苦都不了解,只一味地强迫命令他好好工作,这能行得通吗?因此,应该认真听取下属意见,深入了解凡是涉及下属生活中的一切问题。如果因为什么事情使你失去了下属的信赖,那么不管你怎么努力,管理和教导工作都将无法按正确的方法进行。

另外,人只有在干劲高涨、全神贯注、拼命埋头工作的状态下,能力才能得到提高。在对工作毫无兴趣的情况下,人是不可能取得进步的。

要当好“家长”这一角色,做一名称职的“家长”,必须做到以下几点。

1. 尊重员工是企业管理政策的立足之本。

美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”,如果员工不能在公司受到尊重,就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为管理者,更应该身体力行,把尊重员工落到实处而不只是停留在口头。

2. 体贴关怀员工。

在美国,当别的经理都在忙于同工人对立、同工会斗法时,国民收款机公司的创始人帕特森却探求出一条新的道路。他为员工在公司建筑物里建造淋浴设施,供上班时间使用;开办内部食堂,提供减价热饭热菜;建造娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆以及公园等等。别的经理们对帕特森的做法大惑不解,甚至嘲笑他这是愚蠢的做法,但他说,所有这些投资都会取得收益的,事实证明了他的成功。

3. 精心保护员工的利益。

作为企业管理者,理当是员工的“保护人”。也就是说,要竭尽全力地维护员工的种种切身利益,如经济利益、政治利益、文化利益、法律利益等等。这往往也是许多员工最为关心的现实问题。

美国柯达公司在这方面往往有别人意想不到的绝招。伊士曼早在1912年就在柯达公司建立了当今早已风行的“红利”制度,工人们除了每月领到比在其他公司优厚的薪金外,每年还可以根据自己为公司所作贡献的大小参加分红,这在美国企业中是首创。1919年,当其他公司都在竞相效仿时,伊士曼又开始了“入股制”,即鼓励员工入股,把自己在柯达的三分之一股权让给员工分享。这两项制度延续至今,工人得到的“红利”与“股息”随着企业的兴旺而逐年上涨,怪不得柯达公司所在地纽约罗彻斯特的商人,每年都热切地盼望柯达分红这一天——3月15日后的第一个星期五,他们总是以种种喜庆的形式欢迎这一天的到来,每一个老板都千方百计招揽更多的生意,成为这笔红利的间接受益人。

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雇主与雇员、管理者与被管理者应该成为历史的概念,你应该让你的组织跟上时代的脚步,在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起你温暖的大家庭。当无数个小家庭融入了组织这个大家庭后,员工们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀,同时也意识到,只有组织这个大家庭发展了,才有他们小家庭的美满幸福。这似乎比起那种所谓的“座谈会”所具有的效力要强得多!