大约在经理到这个分公司任职六个月后,有迹象表明他的一个部下——营销部副经理——工作表现不好。没有按时完成分公司经理给他任务,还和分公司经理的另外两个部下频繁发生摩擦。分公司经理向他提出的一些必要的忠告也被他置之不理。

  尽管当时还不十分清楚他的表现会给分公司的经营行为造成多大损害,但分公司经理已经意识到这将是一个难题。因为这名部下负责的营销部对他的振兴公司计划至关重要。

  原来,这名部下以前是干金融工作的,他在那个领域做得相当出色,后来被总公司挖过来作了营销部副经理。可是,他从来没干过营销,不具备营销专家的“市场意识”,他在与部下交流时发现自己与他们的想法完全不同。

  这在别人很容易理解——他不适应这个部门,可他自己却认为他在如此困难的情况下把工作开展到目前的状况已经很不错了,今后肯定会随着时间的推移而越来越好。

  分公司经理经过再三考虑,认为这个人还是很有能力的,如果解雇他就会出现很大的空缺,等到再有人弥补上,肯定损失会很大。虽然他也意识到如果继续留用这名副经理会给公司带来的损失。但是,他认为营销部副经理很有能力,肯定会有所突破,会从这种局面中解脱出来。

  他最后还是决定不解雇营销部副经理,他用了五个月的时间竭尽全力帮助他。但效果不佳,营销部内部与其他部门人员的冲突开始频频出现。例如,产品规划部花了将近30%的全年预算用以调查市场研究,分析人员提出一份报告,结果却发现这份报告有误。公司上下顿时一片哗然,在接下来的两周里,公司所有的经理都忙着安抚人们的互相指责。

  接下来的情势就急转而下,第六个月,连总公司和一些大客户都察觉了他们公司的这种混乱。分公司经理面临的情况更糟糕,他一方面要向他的上司和客户解释说明事情的原因;一方面他还要安抚愤愤不平的部下,因为他们想赶走营销部副经理;另一方面,他还要解除员工之间因此而产生的帮派现象。

  直到最后,他一团乱麻,只有虎头蛇尾地将营销部副经理解雇了事。而营销部副经理对此非常气愤,将一团火气都发在了他的身上。这名分公司经理接下来的任务就更加繁重,他不得不临时担任营销部副经理,即使他将每周62小时的工作时间扩大到了七十多小时,他还是不断受到来自各个方面的攻击和挤压。

  后来,当他再次回顾此事时,他说他觉得自己不该迟迟不解雇营销部副经理,等到真正下决心要解雇他了,又觉得很难下手,无论怎么做,都会腹背受敌。

  管理者不应该漠视公司的需要而单凭某人曾经很辉煌就让他担任要职。这样做,不仅让他成了一个多余的人,甚至还容易让这个人成为其他员工的绊脚石,使企业效率低下。另外,因人设事,还有很多其他的弊端:

  1. 人际关系复杂。

  从上面的案例中,我们已经看到了,不但营销部副经理的日子不好过,所有的员工都在混乱中度日,并因此而出现了帮派问题。企业的人际网络复杂,就会使企业失去活力和竞争力。

  2. 企业的具体工作没有程序。

  3. 把企业的本位工作置于次要地位,而夸大了人情的作用。

  4. 有能力的人才受到扼杀排挤。

  5. 岗位职责不明确。

  管理者要想摆脱因人设事的陷阱,就要考虑以下几点。

  1. 因事设人。

  企业内部有了需要分配的工作再去安排人力,这样避免人员的重复使用,或者因为对岗位的不适应导致水土不服。因事设人的标准往往有三点:一是摸透员工,二是掌握全局,三是突出实效。

  2. 对岗位要做到明确。

  凡事有标准好办事,管理者如果给岗位设定一个标准,以后一切按照标准办事,就会有章法可循,有效益可得。管理者应该用一个企业的目标去衡量人才,那么就会使员工的分配合理,而不会出现因人设事的情况。只有标准设定之后,因事设人才能真正比因人设事更有效!

  3. 要有一个公平合理的人才评判标准。

  人才,只有在恰当的位置才能显示出其才能,如果只看重人才的某一个优势就对其作了全优的定位,那么人才也就不能称之为人才了。在不恰当的岗位上,还可能会损害人才在他自身优势上的自信。

  4. 要收集员工的反馈意见。

  员工们参加的是具体的工作,适合不适合他们是最清楚的,体察他们的需要和收听他们的心声,会帮助管理者评判自己的任命是否恰当。

  5. 关心员工工作的环境气氛。

  良好的工作环境给员工带来气氛融洽、心情舒畅的感觉,他们会觉得前途十分光明,因而乐于追求自我理想的实现。

  一个公司如同一盘棋,只有根据一定的规则和技巧,才能使每个棋子在其相应的位置上发挥功用,为全局的赢面创造可能性。相反,没有规则和技巧,这些棋子就会全盘散落,失去“战斗力”。

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