微软最宝贵的资产不是我们的建筑物,不是我们的椅子,不是我们的电脑,而是我们的人才。你把我的人才拿走,微软就一点价值都没有。
  ——比尔·盖茨

  企业里面的员工为什么会流失?
  一个调研得出,最常见的四个主要原因:
  ①53%的受访者为了寻找更好的薪酬待遇和福利;
  ②30%的受访者不满意潜在的职业发展,这个发展不仅仅是升职,还要能够发挥自己的价值;
  ③52%的受访者希望有新的体验。对于机构的忠诚度,现在很多人是没有的。
  ④一些高干,我问他为什么离开公司、离开企业?他们说:“Ijoinedthecompany,butIleftmyboss。”(我加入了公司,但我离开了我的老板)进了想进去的公司,可是我受不了老板、上司。
  当知道离职的原因,我们有留住人才的手段吗?
  同一个调研访问了一些人力资源的专业人员和他们的老板,下面3个是雇主选择留住员工的方案:
  方案一:提供学费补助,占62%;
  方案二:60%提供具竞争力的带薪年休假福利;
  方案三:59%提供具竞争力的薪酬。
  这是针对员工离开的原因的有效方案吗?
  如果没有对症下药,就是没有好好地把最大的漏洞补住,再多水也是会流出来,最后流干。
  根据调研,员工离开机构最大的原因是:为了寻找更好的薪酬福利;差不多三分之一不满意潜在的发展;差不多三分之一准备新的体验。
  怎样吸引、挑选、培训、发展和挽留人才?
  1.什么是人才?
  在企业,谁是人才?
  人才的定义是什么?
  哪些企业清楚地定义“什么是人才”?


  企业人才分成9种:左边是工作表现(低表现、中表现、高表现)。一般企业只看表现,表现好,就升职加薪。很多企业没有看到员工的潜质(中潜质、低潜质、高潜质)。
  什么是潜质?
  潜质是一个因素,员工在拓宽了工作范畴时能够表现的一个指标。这里面有什么元素?一般来说是学习新事物的能力以及有没有动力去跑。
  有的员工有能力,但没有动力,这个潜质也不高;有动力,可是没有学习的能力,也是有问题。大部分表现稳定的员工,潜质一般、表现一般,机构里面80%、90%的员工都是属于这一类的。
  第二类人,表现很好,但潜质很低。如果碰顶的人再被提升,他就会成为一个不能胜任的员工。工作表现是一方面,但更要看他有没有潜质。对于这类人,你不要把他提升了、多给他钱和福利、对他好一点、让他留住、成为一个优秀员工。同时,你要管理对他的期望,你要让他明白不能提升的原因。
  第三类,就是机构最希望吸引和挽留的一些人才,倾家荡产也要留住他,不要让他走。重点栽培他们,让他们变成高级人才,做好所有的工作挽留他们,还有提升他们现在的表现。他们想要离开,一定有原因,可能是跟上司的关系不好,可能是环境不能发挥,我们一定要了解他的强项是什么,让他发挥长处。
  2.“吸引人才”之道,钱不是最重要的
  “吸引人才”之道,过去我们说激励,现在提倡精通、自主、目的。特别是新一代的员工,钱不是最重要的。如果让他们工作,这三点很重要。
  ①精通
  每一个人在第一天进机构,都有一个期望:希望发挥所长,如果接受有意义的工作,把工作做得好,这是很好的激励,钱不是最重要的。
  ②自主
  19世纪初,美国福特汽车公司请了一个顾问,他发明了流水作业(每个人只负责生产的一部分)。如果你有看过《摩登时代》这部电影,就会看到汽车工人8个小时做同样的工作,很没有意思,结果人都疯了。那个时候,虽然经济非常差,但是汽车工人的流失率仍然极高。
  现在的年轻人除了要发挥能力外,还要找有自主的工作,他们要求的空间、自由度很大,这是对他们的一种激励。当然这是有范围、有规范的,不是能够乱来的。
  ③目的
  工作要有意思。
  有一个哲学家在意大利罗马广场上面,看到有很多人在砌砖。他过去问第一个看起来很不高兴的砖匠:“你在做什么?”工人没好气地回答:“在做什么,你没看到吗,我正在砌砖,这真不是人干的工作。”
  他后来看到另一个看起来很开心的砖匠,他一看这个人怎么这么开心,就问他:你在做什么?他说:“我是全罗马最好的砖匠,我做的屋子是最好的,我可以把工作做得很好。
  最后,他看到一个看起来很自豪的砖匠隆重其事地在砌砖,他一看这个人怎么这么自豪,就问他:你在做什么?他说:“你知道吗?我在建造全世界最大的一个教堂。我不仅是一个建筑工人,而是在参与大教堂的建设。以后老了带小孙子过来看,就可以自豪的跟他说,你的爷爷有份参加这个大教堂的建设!”
  这就是给予员工工作的目的,让他们在工作中得到满足的一个例子。
  我们只有知道激励的原因是什么,我们才能吸引人才。
  3.“挑选人才”之道
  当今“现缺现招”和“标准随意定”的现象并存,人才概念模糊,不知道招什么人,或是只是放眼于眼前的招聘工作,在录用人才以后,才审查用人的状况。就好像很多人买东西,回家后才发现不合适、没有用,这是很大的问题。员工上班之后开始的90天(3个月)是很重要的,特别是刚刚上班的第一到第二个星期。
  有组织过分担心员工流失,千方百计留住员工,但是有一个问题,人都被提升到一个不能胜任的位置。缺乏适当的效率度量,没有KPI,结果企业充满了平庸的人。
  要从“合适”的角度招聘人才,你才可以招聘到合适的人才,有什么办法?
  ①组织的短期和长期的用人需求和岗位要配合。
  有一个方法就是工作岗位分析,把员工的能力评估、学历、经验和其它的专长放到里面去。评估员工能力时,仅仅靠面试是不够的。
  选择最好成绩还是最合适的人才?读书好和工作好有直接关系吗?有一点点,这个跟他的学习能力有关,但他的人际关系如何?策略性思维如何?招人的时候,学业成绩是重要的,但是适合的人才还是要从多角度看清楚。
  ②组建客观和胜任的评估小组。
  一般来说,我们要尽量避免用人唯亲,要客观;
  ③如何培训和发展人才?
  很多组织没有根据正确需求来培训和发展人才。首先我们要分析企业培训的需求,培训课程设计也是很重要的学问,同时要清楚地做好课程的评估。
  4.“拴心留人”之道
  我们要知道员工离开的原因,什么导致漏洞。
  我说一下小技巧:
  首先,我们要清楚关键能力是什么,对机构岗位需要的一些能力进行筛选?
  第二,提供一个有吸引力、有竞争力的福利待遇;
  第三,为员工提供机会,分享知识。
  我们要打造一个学习文化,提升整个团队的知识。在机构里面打造共同学习和分享的学习文化。一般的培训课程有午餐分享,师徒计划是老师和学生分享,还有给他们一些团队任务,让他们学习如何领导。
  同时,企业应该多聆听员工的意见,可能的话用他们的想法。没意思的意见,听了就算了,不要嘲笑或羞辱员工。提供绩效反馈,表扬良好的努力和成果,让工作充满乐趣。在这个世界上,最好的工作就是你能够告诉朋友:“我不是来上班的,我是来玩的”。
  如何把工作场所变成对机构、对员工都有好处的地方,让员工平衡工作和生活?
  邀请员工参与影响自身工作和公司整体方案的决策,识别出色的表现,提供绩效反馈。企业利润要有一定比例与员工分享,表扬和庆祝成功,业绩表现好的员工要庆祝一下。培养和庆祝是企业传统,还有一些企业选择一年一度的晚宴,或者选择每一个月来帮助慈善事业,很多员工都重视企业的社会责任感。
  在公司里面提供交叉培训的机会,提供职业发展和个人成长的机会,包括培育、教育和让员工负责有挑战性的任务。清楚地传达工作目标、机构的期望,让员工清楚知道自己的角色和责任,知道企业对员工的期望。鼓励员工在工作中建立友谊,在工作上结交好的朋友。
  企业持续发展遇到最大的挑战是人才
  今天什么是企业最重要的资产?怎么样可以提供可持续的业务发展和成果?过去的几年,还有未来的几年,我们面对的最大挑战就是人力资本的问题。
  人力资本是什么意思?看看它的一个定义:
  人力资本是体现在劳动者身上的一种资本类型,这种资本以劳动者的数量和质量,即劳动者的知识程度、技术水平、工作能力以及健康状况来表现。同时,人力资本跟其它资本一样,是通过投资而形成的,像土地、资本等实体性要素一样,不是从天降而降的。
  看一下现在的情况:未来数年劳动力和人才将供不应求,人力资本是企业此刻最缺乏的资本,人才是未来企业成功和失败关键的元素。
  有一些数据跟大家分享一下:


  这是2015年的人口年龄结构。在未来几年46到50岁,50到55岁,56到60岁这几个区间,人口是有很多将会离场的,但你看补充的人口情况,进入劳动市场的人口没有增加很多,反而是减少的。
  我们看到一点:中国的劳动人口在持续地下降。以前中国劳动年龄人口在国内一般是15岁到55岁。现在55岁退不下来,因为太缺人了!全世界很多地方把退休年龄推迟了,美国已经放宽,开始是65岁、67岁甚至没有退休年龄。这个现象其中一个原因是我们的人均寿命拉长了,太早退休连生活费也不够。
  整体的趋势是把退休的年龄延迟。经济是往上的,劳动人口不断地下降,如果企业不理解人力资本的重要性,没有做好“拴心留人”的结果,就是死路一条。